一切从用户出发,重新理解“增长本质”和“会员体系”

编者按:本文来自微信公众号“九合创投”(ID:jiuheguancha),36氪经授权发布。

在移动互联网的下半场,新的平台红利不断出现,快速变化的流量入口对创业公司提出了前所未有的挑战:如何理解增长的本质?如何实现增长的交付?如何解决用户留存的问题?如何运营社群、建立高粘合度的会员体系?

2019年11月7日,在九合创投第三期“私董会”的闭门会上,前阿里、百度产品设计总监相辉、前雅虎中国、腾讯产品总监、滴滴顺风车事业部总经理Jelly Huang,和今日头条创始团队成员陈韬,分别围绕增长的本质、会员体系与服务设计等问题进行了深度分享。

现场大合影

我们根据此次内部分享实录整理了以下干货,以飨读者。

  • 增长的本质是什么?

  • 如何建立商业模式?

  • 影响增长交付的要素有哪些?

  • 会员体系设计出现了哪些重大转变?

  • 如何理解会员体系的设计?

增长问题备受关注的原因是增长越来越难实现,而创新型平台产品的稀缺又导致流量愈来愈贵。增长的难点在于它和行业、流量的变化有着紧密的关联性,而增长模式的变化,也具有非常强的时效性。

做业务操盘最难的是节奏感,即什么阶段解决什么问题。把握节奏感首先需要了解行业内的三个逻辑。

从资本逻辑来看,投资人需要规模和利润同时增长。但从行业逻辑来看,可能规模和利润无法同时增长,保增长还是保利润是很重要的选择。而用户的逻辑是既不关心利润也不关心规模,用户只关心以合适的价格买到服务。

大部分的企业都需要解决这三者之间的问题。不同阶段需要解决的关键问题大不相同,但任何阶段都不太可能同时解决这三个问题。如果价格和利润都高,用户体验可能不好;如果用户体验好,增长速度快,可能要耗费更多的资金。谁能更好的处理这个复杂的关系,谁就能获得最大的收益。这就是企业家精神,依靠的是创新。

Jelly 在活动现场分享

解决这个问题的核心,要回归到用户逻辑,即用户购买产品和服务最重要的理由是什么。这是增长的本质,也是企业的创新导向,是壁垒和护城河。作为创业者,撬动用户所获得的杠杆更高。企业需要发现新的需求,或产生新的供给,亦或创造新的连接交易的方式。

如果以上三项都发生巨大的变化,会成就跨时代的伟大公司;如果某两项发生巨大变化,也有机会创造出某一个时代的伟大公司;如果其中一项发生巨大变化,可能会出现成功的独角兽。如果三项都没有变化,虽然可能是一门好生意,但是很难成为估值非常高的公司。创业后期,创始人一定要理性看待自己的赛道和解决方案,是否有达到某一级别的可能性。

  • 建立商业模式的三个步骤

第一步是交易市场建立的选择。创造新的供给是最好的商业模式。而且从壁垒上来讲,创造新的供给是最难以被后来者抄袭的。从投入产出比来看,短期比较容易产生增量的是创造新的需求,比如增加新的品类。但在这种增长方式中,本质上供给没有发生变化。

第二步是规模增长的可能性。建立起商业模式后,能否实现规模增长是企业需要思考的第二个问题。重要的是企业是否具有非常强的增长闭环。企业要有正确的供给和需求的逻辑。一般的逻辑是,供给是严重过剩的,企业要在供给中跳出来,找到用户的需求。

第三步是规模增长的可持续性。理论上讲并不存在可以无限持续的规模增长,增长一定是有周期的。那么哪些指标能证明规模增长的可持续性呢?是规模增速、渗透率还是利润率?什么样的指标在行业里具有可持续性?

  • 影响增长交付的要素

第一个因素是组织。创业公司经常会面临执行力的问题,而执行力的背后是组织健康与否。若要解决这个问题,第一步是组建团队。不同的模式和阶段需要不一样的人才,将满足D轮需求的人才放到A轮便是错配,这本质上不是对人的判断出了问题,而是对事情的判断有偏差。企业明确当前阶段的发展目标后,才能快速建立合适的团队。

企业在组建团队时容易产生的误区包括:企业缺少和现有团队能力互补的人才;管理层不了解新员工所负责的领域,疏于管理;寻找人才的渠道过于单一;以及信息量不足的问题。

第二个因素是管理。在增长交付的管理过程中,企业应该把组织当作一个产品去管理,明确各项工作的负责人,关键的决策节点在何处流转,并重视组织设计、架构设计和流程设计。

做好以上这些方面之后,才会涉及到内部KPI的设置,包括管理的常规化和专业化等。没有管理机制的保证,便无法保证决策的落地和执行。企业需要加强这方面的意识,从初创阶段起就在内部建立“明规则”。

第三个因素是人才。人才是一个“甜蜜的烦恼”。从内部培养人才可能比选择空降高管更好,一般的创业公司未必有适合空降的土壤。大公司内部治理相对规范,业务多元化。而小公司创始人的风格会直接影响公司的文化。如果找一个空降高管,失败率可能非常大,反而内部提拔年轻人更适合目前的阶段。

当企业从宏观角度理解了增长的本质之后,横亘在业务操作层面的难题之一是会员体系的设计。会员体系是从商业到人文的交付。

近几年,会员体系设计出现了以下四个方面的转变:从流量思维到超级用户思维、从粗放运营到分层服务、从产品供给到生活提案、从品牌分发到品牌共建。会员体系的设计过程非常复杂,但只要掌握了上述四个核心思想,就抓住了设计的关键。

企业在设计会员体系时,需要从以下几方面进行深入的思考。

首先,会员体系的设计是生活场景的定义,而不是权益的堆砌。

只有形成用户认知,才会让用户体系更有力量。这就需要企业去思考如何搭建认知场景,如何利用用户力和用户体验,抓住最底层的用户反馈。当企业设计一个会员场景的时候,需要留出足够的发展空间。任何新的场景设计都要通过一个逐渐扩容的过程,建立起用户能够感知的场景。

第二,要用数据颗粒度重新看待商业健康度。

如果只关注新增、日活、留存、转化和传播,数据会相对粗糙。只有细腻的数据才能给我们更直观的判断,需要像观察一个社会一样去重新看待商业的健康程度。此外,企业要把用户成长路径明细化。用户的行为习惯在不断的发生转变,企业应该根据用户行为习惯调整和提升产品策略,这是会员体系要重点讨论的内容。

第三,用情感设计提升商业效率。

首先要在会员体系设计上具有独特识别性,可以让用户快速记住产品,并不断的重复使用。同时,情感设计具有复利性,可以通过每个故事不断的加深情感。

情感设计会使得用户与企业之间的沟通更加活跃。这种相互之间的深层沟通和用户得到的情感体验,远非单纯的文案和现金补贴所能获得。如果会员体系的设计希望打动用户、让用户沉浸在体验里,就一定要给他们感情上的共鸣。

相辉在活动现场分享

第四,运营生态不能只考虑GMV。

如果企业想让生态长出高雅,不能只看成交、消费、GMV、现金流,还要看生态贡献。有些用户是信念贡献,他们会促进生态价值观的表达和传播。在C2C的社群中,有的用户贡献价值观,有的用户则贡献实际的商业效果。

当企业在运营生态时,一定要坚持红线的规划,底线不容触碰。同时鼓励用户之间互相贡献,实现生态用户之间良好的相互促进。用户各自贡献自己的价值,这才会是一个长久的健康生态。

第五,对抗短期利益,明确长期逻辑。

企业要理性看待短期收益和长期逻辑的问题,否则容易被短期逻辑牵引,只低头耕耘不抬头看路。只有企业把内部业务梳理清楚了,用户才能对企业有完整的预期,服务才有边界。会员体系在不同消费场景中的机制不同,基于用户的场景是本源。在此基础上,企业需要考虑会员体系使用单轨制还是双轨制,是购买制还是积累制。

最后,会员体系本质是商业模式设计。

会员体系设计的底层逻辑是由产品思维或流量思维,向可持续性服务思维转变,服务超级用户,形成长期契约,让用户可运营自己的场景行为,使其每一次行为都转变为用户的资本。更加高层次的方式是使用生态自我净化和升级体系。

企业应该交付给用户一个完整的、长久性、可经营并具有良好用户体验的产品,而不是一个流程化的产品。艺术,解决人与心的问题,而设计,解决的是人与物的问题,用心雕琢,就会成就有魅力的商业。

在闭门会上,嘉宾与九合系Portfolio的朋友们也就一些具体赛道的增长问题展开了讨论,以下为部分精彩问答。

会员的核心逻辑,就是让消费行为变成积累资产,把用户当成个体而非流量来看待。而社区便利柜的特点是购买行为结束了,用户就会离开。在您的这种场景里,将重点放在低价上可能比较好,可以直接做成积分制。我曾经给苏宁小店做会员体系,做了每个小店周边很多低频服务的聚合,如开锁服务等,用这种服务满足社区需求。

可以考虑围绕生活方式提供其他服务,纯粹的产品促销反而不见得有用户场景。比如转转线下店的活动,用户出售二手手机跟新机型的发布有关。建议做单个用户高频次场景的深挖,提供便利成本比较低的服务,不断的触达用户。根据生活场景对模式进行设计,商业上能维持长期的增长和契约。

为了快速增长是需要做投放的,同时要设定好增长目标。线上投放是非常好的手段,因为这种手段很成熟,且其它的替代选择比较少。一般来讲高平台产品做补贴,低平台产品做投放,核心其实没有捷径,就是线上投放、线下布点、裂变等几种方式。

改变产品命运的有时候是赛道型的思考,有时候是效率型的思考。东方是实用思维,我们往往擅长把一个事情的运营做到极致;而西方是推演一个可能性再去做。我觉得,未来做产品的人都要把自己从感性里抽出来,依靠理性去做,但是当交付产品时,要把灵魂装到肉身,去创造打动人的产品,这是未来对每个从事商业的人的要求。

无论是设计商业策略、产品外观还是体验,都是商业的架构翻译成人文的过程,所以需要在两个思考维度里找到桥梁,这需要商业上的人文,没有技术的人文叫做矫情,没有人文的技术叫做傲慢。

首先要找到用户在哪里,其次要做好优化,从作坊变成商业模式,从商业模式变成体系生态,最后才是新的架构。所以第一是要分阶段,判断什么阶段做什么事最有价值。像中台一定是在业务扩展的时候建立,这样效率更高。第二是重视品类,我们的价值创造和文化有很深的关联。当形成社区化的时候,社区共同文化的运营就很重要。

任何的感性都是为理性服务的,所以要判断阶段和品类。目前你们已经明确了阶段,所以需要找到更高效率的方法。

不同阶段的用户需求不一样,可以考虑为核心用户建立社区机制,帮助他们获得更多的情感认同,使他们交互的体验变成资产。例如支付宝不只是现金流,而是每个人的信用加上数据体系。提升用户的存在感,满足他们的好奇心,使社交关系变成资产,这几方面都非常重要。

本次活动中,九合创投投资的二十余家 To C 类公司的创始人和高管来到了活动现场,与嘉宾积极讨论,共同深度学习。九合创投愿和被投企业一起进步,互相激励,也希望在未来举办更多有价值、有意义的活动,为心怀梦想的创业者们做到更多切实的帮助与赋能。

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作者: admin

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